VUCA: Problem czy wyzwanie? Strategia sukcesu liderów

SPIS TREŚCI

1. VUCA: Problem czy wyzwanie? Strategia sukcesu liderów

2. WSTĘP

3. WITAMY W ŚWIECIE VUCA!

4. VUCA — CO TO ZNACZY?

1. „V” — VOLATILITY OZNACZA „ZMIENNOŚĆ”

2. „U” — UNCERTAINTY OZNACZA „NIEPEWNOŚĆ”

3. „C” — COMPLEXITY OZNACZA „ZŁOŻONOŚĆ”

4. „A” — AMBIGUITY OZNACZA „NIEJEDNOZNACZNOŚĆ, NIEJASNOŚĆ”

5. MOJA MAPA VUCA

6. HISTORIA POJĘCIA VUCA

7. PRZYWÓDCA W ŚWIECIE VUCA

1. LIDER I MENADŻER W ŚWIECIE VUCA

2. VISION (WIZJA)

3. UNDERSTANDING (ZROZUMIENIE)

4. CLARITY (PRZEJRZYSTOŚĆ)

5. AGILITY (ZWINNOŚĆ)

6. JAK UWAGA I DZIAŁANIE WPŁYWAJĄ NA ROZUMIENIE ŚWIATA — TEORIA U

8. TEORIA U — 4 ARCHETYPY SŁUCHANIA

1. SŁUCHANIE NAWYKOWE (JA — WE — MNIE)

2. SŁUCHANIE Z ZEWNĄTRZ — RZECZOWE (JA — W — TYM)

3. SŁUCHANIE OD WEWNĄTRZ — EMPATYCZNE (JA — W — TOBIE)

4. SŁUCHANIE ZE ŹRÓDŁA — TWÓRCZE (JA — W — TERAZ)

9. CZY JESTEŚ GOTOWY NA ŚWIAT VUCA?

1. UMYSŁ I NASZE RUTYNY

2. PYTANIA TRANSFORMUJĄCE SPOSÓB REAGOWANIA NA BODŹCE

3. ĆWICZENIE

4. WŁASNA GOTOWOŚĆ POZNAWCZA — SPRAWDŹ, CO MYŚLISZ, ŻE WIESZ O SOBIE

5. PRZEKONANIA — POMAGAJĄ CZY PRZESZKADZAJĄ?

10. AUDYT WŁASNYCH PRZEKONAŃ

1. CZY UMIESZ STAĆ SIĘ OBSERWATOREM?

2. I DRAMAT

3. II DZIAŁANIE

4. III WYBÓR

5. IV MOŻLIWOŚCI

11. SKOMPLIKOWANE CZY ZŁOŻONE? A MOŻE I TAKIE, I TAKIE?

12. SKOMPLIKOWANE VS ZŁOŻONE

1. ĆWICZENIE

2. Krok 1

3. Krok 2

4. Sytuacja 1. …………………………………………………

5. Sytuacja 2. …………………………………………………

6. Sytuacja 3. …………………………………………………

7. Pytanie podsumowujące

13. TETRALEMMA: 3000-LETNIA METODA PODEJMOWANIA DECYZJI W XXI WIEKU

14. PODEJMOWANIE DECYZJI I TETRALEMMA

15. DYLEMAT PIOTRA

16. ROZWIĄZYWANIE DYLEMATU PIOTRA

17. NOWE OPCJE

1. Opcja 3: A i B

2. Opcja 4: Ani A, ani B

3. Wyjście: Opcja 5

4. Opcja 5: C, żadna z powyższych, coś zupełnie innego

5. WNIOSEK: TETRALEMMA MOŻE ZMIENIĆ ŻYCIE

18. MAPA TO NIE TEREN — DRABINA WNIOSKOWANIA

19. Jak to działa?

1. 1. Rzeczywistość i fakty

2. 2. Selekcja faktów na podstawie przekonań i doświadczenia

3. 3. Interpretacja wybranych faktów

4. 4. Założenia

5. 5. Wnioski

6. 6. Przekonania

7. 7. Działania

20. PRZYKŁAD — OPIS SYTUACJI

21. WPŁYW STRUKTURY „EGO” NA POSTRZEGANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI

22. PODSUMOWANIE

1. I na koniec

23. DODATEK — POWSZECHNE WZORCE SŁABEJ ARGUMENTACJI

24. RACZEJ

25. TAK NAPRAWDĘ

26. Z PEWNOŚCIĄ

27. MODEL JĘZYKA MODELEM ŚWIATA

28. O AUTORZE

1. RAFAŁ JUDEK — MENTOR I TRENER

Autor ciekawie opisuje to, z czym w dzisiejszym świecie spotykamy się praktycznie na każdy kroku — zmianę. I choć już Heraklit mówił o zmianie przed naszą erą — ta z którą obecnie mamy do czynienia, potrzebuje całkiem nowego podejścia. Jej skala, źródło i konsekwencje wymagają od nas nowego spojrzenia na siebie, nasze wartości i przekonania. Sprawia, że potrzebujemy większej otwartości, kreatywności, odwagi i nieszablonowości.

Na szczęście, poza samym opisem świata VUCA, otrzymujemy również wskazówki, jak się w tym świecie odnaleźć i działać skutecznie.

Jakub B. Bączek — Trener mentalny #1 w Polsce

Ten tekst sprzyja autorefleksji na temat utartych sposobów myślenia oraz działania, które z założenia powinny być strategią sukcesu.

Pytanie, jakie się nasuwa, brzmi:

„Czy nasze cenne doświadczenia, wiedza i dobre praktyki są nadal niezawodnym paradygmatem skutecznych działań w rzeczywistości VUCA?.”

Chciałbym każdego serdecznie zachęcić do tej refleksyjnej podróży, która może pomóc nam w lepszym dostosowaniu się do dynamicznie zmieniającej się rzeczywistości.

Piotr Gruszecki — Chief Human Resources Officer Capital Group Synthos S.A.

Autor wprowadza czytelnika w świat VUCA i w sposób klarowny wyjaśnia jego meandry. Wskazuje, jak się w nim odnaleźć i poruszać. Świat VUCA otacza każdego z nas, więc praktyczne rady, jak w nim być skutecznym i uniknąć błędów, mogą przydać się każdemu.

Przemek Gdański Prezes Zarządu, CEO BNP Paribas Bank Polska S.A.

Książka w prosty i zrozumiały sposób opisuje rzeczywistość VUCA z jaką mamy coraz częściej do czynienia.

Na uwagę zasługuje fakt, że pokazuje również praktyczne pomysły jak się w takiej turbulentnej rzeczywistości odnaleźć i wykorzystać pojawiające się możliwości.

Krystian Żurek — General Manager VELUX NM Polska Sp. z o.o.

Autor mapuje zmiany, jakie dla praktyków zarządzania niesie świat VUCA, i przekazuje praktyczne wskazówki, jak sobie z nimi radzić.

Ma szeroką wiedzę i dzięki temu oferuje nam ciekawe spojrzenie na nową rzeczywistość, odwołując się między innymi do Teorii U Otto Scharmera czy tetralemmy jako metody podejmowania decyzji.

Dlaczego zmiany, a nie zagrożenia? Ponieważ VUCA to również szanse, które są już obok nas. Warto zatem zmienić perspektywę i patrzeć w przyszłość z ekscytacją.

Konrad Wiśniowski — Vice President Sales Grenke AG

WSTĘP

Rzeczywistość wymaga liderów z talentem do rozwiązywania złożonych problemów. Aby nawigować, dobrze nauczyć się odpuszczać stare wzorce reagowania i wchodzić w rolę obserwatora zdarzeń.

Przez wiele dekad menadżer siedział „w pierwszym rzędzie” zmian, a jego wysiłki były suto nagradzane. W literaturze jest wiele tego przykładów. Niewiele uwagi jednak poświęcono stronie poznawczej i emocjonalnej takich działań. Niewiele wiemy, jak osobiste „mapy świata” ludzi wpływały na ich skuteczność.

Nie jesteś sam, jeśli czujesz się dziś zagrożony czy przytłoczony turbulencją tego świata. Każdego dopada ostry stres związany z chwilami braku pewności.

Rezultat? Wracasz do starych przyzwyczajeń i zachowań, które kiedyś prowadziły do sukcesu. Niestety prawie nigdy nie są one zsynchronizowane z tym, czego wymaga kontekst sytuacji.

Dlaczego? Ponieważ nasz związek z problemem jest największym problemem. Rozprasza nas nie tylko to, co się dzieje, ale emocje, jakie ta sytuacja powoduje. Na dodatek nasza osobista opinia na temat tego, co się dzieje, również nas rozprasza.

Innymi słowy, choć mamy wiele umiejętności potrzebnych do radzenia sobie z tym, co się dzieje, to w obliczu ciągłej zmienności zaczynają działać instynkty przetrwania. W mentalnej panice o odzyskanie kontroli walczymy, uciekamy lub stoimy w miejscu przerażeni. Nad instynktami trudno jest panować. Można jednak rozszerzyć swoją mapę zachowań o takie, które pozwalają unikać paniki.

I o tym będzie ta książka.

Autor

WITAMY W ŚWIECIE VUCA!

To jest świat, który pozostanie. Wejście do niego nie jest ani opcjonalne, ani możliwe do uniknięcia. Świat VUCA charakteryzuje się zmiennością, niepewnością, złożonością i niejasnością. Wszyscy jesteśmy zanurzeni w świecie VUCA, niezależnie od tego, czy jest to środowisko polityczne, ekonomiczne, biznesowe, naturalne czy społeczne.

Kiedy w XIII w. Mongołowie podbijali Azję i zawitali do bram Europy, nasi przodkowie doświadczali tego, co dziś nazywamy VUCA.

Gdy imperium perskie Dariusa — pierwsze wielokulturowe i wielonarodowe państwo — zostało pokonane przez mniejszą armię Aleksandra Wielkiego mieliśmy turbulencję VUCA.

Można by powiedzieć, że VUCA jest z nami od zawsze.

Dzisiejsze — bywa, że zniechęcające i stale rosnące — tempo zmian szybko zmienia stosunkowo proste środowisko XXI w. w świat gwałtownie rosnących turbulencji. Sukces w takim środowisku wymaga:

— nowego paradygmatu przywództwa — przywództwa transformującego

— inteligencji kognitywnej liderów

— umiejętności patrzenia na sytuacje trudne z perspektywy „obserwatora”

— transformacji sposobu działania całej organizacji,

— zmiany sposobu myślenia o sobie.

VUCA — CO TO ZNACZY?

„V” — VOLATILITY OZNACZA „ZMIENNOŚĆ”

Zmienność występuje, gdy ustalony porządek zostaje zmieniony lub naruszony. Kiedy występują nieoczekiwane zdarzenia, które w przeciwieństwie do tych spodziewanych –nie zdarzają się. Ludzie są niepewni wiarygodności pojawiających się nowych koncepcji lub nie wiedzą, jak je zastosować. Za to stare pomysły wydają się nie działać. Świat do pewnego stopnia odczuwał zmienność od zawsze, jednak do niedawna społeczeństwo napotykało naprawdę niestabilne czasy tylko okresowo (podczas wojen, epidemii, klęsk żywiołowych lub kryzysów gospodarczych). Obecnie powszechna zmienność występuje prawie na stałym poziomie, napędzana choćby wzrostem globalnej łączności.

Jaka jest prawdziwa zdolność do przewidywania przyszłej zmienności? Niestety narzędzia do jej przewidywania nie są w organizacjach dobrze rozwinięte.

Zmienność naturalnie prowadzi do niepewności, która może utrudniać pewność i szybkość każdej organizacji. Ale zmienność może również prowadzić do nowych możliwości dla tych, którzy są skoncentrowani, szybcy i elastyczni. Dla tych, którzy są przygotowani.

Skutki:

W efekcie szybkości zachodzących zmian, długoterminowe, szczegółowe plany tworzone przez menadżerów szybko ulegają dezaktualizacji. Wynika to z faktu, że warunki i założenia — na bazie których tworzono plan np. 12 miesięcy wcześniej — już się zmieniły. Stąd płynie wniosek, że im więcej czasu spędzamy na planowaniu, tym większa szansa na to, że plan będzie nieaktualny już w momencie jego prezentacji.

„U” — UNCERTAINTY OZNACZA „NIEPEWNOŚĆ”

Niepewność to stan, w którym brak pewności co się dzieje lub co się wydarzy i jednocześnie nie jest jasne, czy jest możliwe zrobienie czegokolwiek. Niepewność niweczy poczucie pewności i kontroli. To uczucie jest szczególnie trudne dla menadżerów zorientowanych na jej posiadanie. Tych wychowanych na planowaniu, schematach, linearności i myśleniu wertykalnym. Menadżerów wychowanych w paradygmacie przywództwa transakcyjnego, w którym wszystkim płaci się za umiejętność szybkiego odpowiadania na pytania, rozwiązywania problemów i realizacji celów firmy.

Niepewność znacznie utrudnia przewidywanie, a tym samym kontrolę. Może być paraliżem dla organizacji, zamrażając jej aktywa w postaci liderów, którzy zapadają w śpiączkę i bezczynność. Ta niepewność odbija się także na zaufaniu, a letarg i niepewność liderów są przekleństwem.

Skutki:

W warunkach niepewności menadżerowie mają niski poziom świadomości i zrozumienia występujących zdarzeń i problemów. W efekcie trudno jest przewidzieć, jaki będzie skutek podejmowanych działań, co może prowadzić do wydłużenia procesu planowania (aby zmniejszyć niepewność). Redukcja niepewności może prowadzić do spełnienia się menadżerskiego powiedzenia: jeśli chcesz być czegoś na 100% pewny, będziesz na 100% spóźniony.

„C” — COMPLEXITY OZNACZA „ZŁOŻONOŚĆ”

Złożoność pojawia się, gdy istnieje wiele możliwych przyczyn zdarzenia i gdy przyczyna oraz skutek są niejasne, ponieważ nie ma pomiędzy nimi typowej liniowości przyczynowo-skutkowej. Ta złożoność jest wspierana dodatkowo przez rosnącą specjalizację wszystkiego, niuanse kulturowe, 500 kanałów filmowych, 7000 języków i 5 pokoleń obecnych jednocześnie na rynku pracy.

Lista możliwych przyczyn złożoności wydaje się być obecnie nieskończona. Złożoność to tsunami uderzające w organizacje, które powoduje straty korporacyjne i indywidualne, podtapiając tych, którzy zostali podtopieni lub nie są w stanie znaleźć sposobów, aby wrócić na szczyt fali. Ten czynnik rosnącej złożoności może być najbardziej kłopotliwą dynamiką utrudniającą firmom szybkość i płynność działania.

Skutki:

Menadżerowie są w posiadaniu części informacji lub mogą przewidzieć niektóre zdarzenia, ale liczba i natura analizowanych danych wpływają na proces podejmowania decyzji.

„A” — AMBIGUITY OZNACZA „NIEJEDNOZNACZNOŚĆ, NIEJASNOŚĆ”

Niejednoznaczność występuje, gdy istnieje wiele możliwych znaczeń lub alternatyw dla danej sytuacji albo zdarzenia, tak więc podział na rzeczy właściwe lub niewłaściwe, dobre lub złe nie jest tak oczywisty ani jasny. Nie można znaleźć właściwej odpowiedzi, a nawet zmusić wszystkich do uzgodnienia tego, co widzą, słyszą, postrzegają.

Kiedy brak jest jasności co do tego, co jest dobre lub złe, prawdziwe lub fałszywe, godne zaufania albo nie — pojawia się niejednoznaczność. I jest szczególnie osłabiająca, gdy wpływa na wartości i priorytety firmy.

Skutki:

Menadżerowie wychodzą poza swoją strefę komfortu i podejmują działania o zwiększonym ryzyku albo w drugą stronę — w obawie przed ryzykiem wstrzymują się od podejmowania decyzji.

Każdy z czynników VUCA znacząco przyczynia się do turbulencji w kontekście operacyjnym pracy liderów, czyniąc ją trudną i mozolną. Liderzy korporacji codziennie spotykają się ze światem VUCA, jednak są tak przywiązani do linearności i przewidywalności zdarzeń, że niewielu wie, jak postępować w nowych okolicznościach. I popełniają błędy. Mnóstwo błędów.

Paul Bryant, trener footballu amerykańskiego, mówił:

„Kiedy popełniasz błąd, są trzy rzeczy, które powinieneś zrobić:

— Przyznać się do błędu.

— Wziąć z niego lekcję.

— Nigdy więcej go nie popełnić.

Tylko pewne siebie, zwinne organizacje i tacy sami liderzy będą umiejętnymi przewodnikami, którzy będą w stanie przekształcić zewnętrzną energię trudności (pozornie wyglądającą na ujemną) w pozytywną energię wewnętrzną. I mogą popełniać znacznie mniej błędów.

MOJA MAPA VUCA

Dla mnie świat VUCA jest światem obfitości informacji i możliwości. Ta obfitość i złożoność bywa kłopotliwa. Może oszołomić, może unieruchomić. Nie nazywam jej jednak chaosem. Wierzę bowiem, że słowa mają swoją moc i sposób mówienia o czymś jest w pewnym sensie intencją i predykcją mojego sukcesu lub porażki. Gdy mówię chaos — myślę negatywnie. Działania, jakie będę podejmował, mogą być przede wszystkim obronne. I w ekstremalnych sytuacjach muszą takie być.

Obfitość jest dla mnie źródłem pozytywnych treści. Zachęca również do ciekawości, bez której nie sposób obejść się w środowisku VUCA.

VUCA jest również zaproszeniem do tego, aby dokonać transformacji sposobu reagowania na bodźce, postrzegania świata i zarządzania ludźmi. I przez taki świat chcę Cię poprowadzić na kolejnych stronach.

HISTORIA POJĘCIA VUCA

Definicję VUCA zawdzięczamy wykładowcom U.S. Army War College, którzy w latach dziewięćdziesiątych dostrzegli chaos obecny na całym świecie i jego implikacje dla przygotowania dowódców wojskowych. Stworzyli akronim VUCA, jako skrótowy sposób odwoływania się do tego środowiska: niestabilnego, niepewnego, złożonego i niejednoznacznego.

Po tragedii 11 września w Nowym Yorku, wielu zaczęło nieformalnie nazywać War College University jako „VUCA University”, sygnalizując swoją świadomość, że będzie to długoterminowy opis przyszłych realiów świata. Od tego czasu definicja VUCA stała się popularna i zawędrowała z wojska do biznesu.

Każda organizacja na swój sposób ma do czynienia z własnym, rodzimym klimatem i kontekstem świata VUCA. Duża część firm niestety nie jest świadoma jego istnienia. Nie jest, ponieważ menadżerowie nie rozpoznają sygnałów i pracują po staremu.

Dzisiejsze miejsca pracy są wypełnione ludźmi, którzy po prostu nie mają umiejętności poradzenia sobie z okolicznościami świata VUCA. Dlaczego? Ponieważ umiejętności potrzebnych do zwinnego poruszania się i reagowania w tym świecie nie zdobywa się na uniwersytetach.

Dzisiaj w firmach mamy ludzi nazywanych SME — Subject Matter Expert (specjalista od jednego tematu). Taka jest większość naszych liderów i menadżerów. Ci eksperci nie są przygotowani do zmiany perspektywy patrzenia na tę złożoną rzeczywistość, w której funkcjonują.

Wychowani w świecie przyczynowo-skutkowym, opłacani za szybkie działania, natychmiastowe podejmowanie decyzji i „posiadanie racji” — nie są skłonni zrezygnować z takich nawyków na rzecz innych. Nie są skłonni zrezygnować z tego, co do tej pory przynosiło im profity. A nawet gdyby byli — nie wiedzą, od czego zacząć.

PRZYWÓDCA W ŚWIECIE VUCA

W czasie wojen peloponeskich, kiedy Perykles miał zaatakować z morza, podobno zdarzyła się niezwykła sytuacja. Cała jego flota — 150 statków — spowiła ciemność, ponieważ miało miejsce zaćmienie Słońca. Ludzie wpadli w panikę. Perykles zachował się przytomnie. Podszedł do głównego sternika statku i zakrył mu głowę swoim płaszczem. Zapytał go jednocześnie:

— Boisz się tego, co teraz widzisz?

— Oczywiście, że się nie boję — odpowiedział sternik.

A jeśli źródło ciemności jest inne niż mój płaszcz — zapytał Perykles — czy to cokolwiek zmienia?

Historia ta pokazuje jedną ważną rzecz, która jest trzonem filozofii stoickiej oraz psychologii poznawczej. Otóż perspektywa jest wszystkim.

Gdy pojawia się strach, rozłóż go na części pierwsze. Zdarzenia i to, co się dzieje wokół nas, stoją poza drzwiami naszych emocji. To my, zapraszając te sytuacje do swojego świata, nadajemy im status emocjonalny. My nadajemy kontekst zdarzeniom i my możemy ten kontekst zmienić. I to Ty decydujesz, czy Twoja perspektywa daje Ci perspektywy rozwiązania, czy pakuje Cię w kłopoty!

VUCA stanowi dla organizacji i liderów nie lada kłopot, ponieważ część liderów neguje potrzebę zmiany perspektywy działania w tej wieloznacznej (powiedziałbym kwantowej) rzeczywistości. Pozostali działają po staremu, popełniając jeszcze więcej błędów niż zazwyczaj, spowalniają siebie i organizacje, w których pracują.

Menadżerów nadal hoduje się głównie w paradygmacie przywództwa transakcyjnego w którym należy szybko: działać, podejmować decyzje, motywować i rozwiązywać problemy. Kiedy mamy do czynienia ze schematami i powtarzalnością zdarzeń — wtedy to działa.

Świat VUCA to również świat paradoksów. Jednym z nich jest to, że o ile wojskowi opisali i nazwali świat akronimem VUCA, to nie zaproponowali niczego, co pozwoliłoby się w tym świecie poruszać i odnaleźć. Tak, VUCA to nie jest model systemowego działania — dokładny i precyzyjny jak wojskowe planowanie. VUCA nie jest narzędziem, schematem, algorytmem, „gotowcem”, jakiego zwykle pragną menadżerowie. VUCA po prostu jest. I taka jest coraz częściej nasza rzeczywistość.

LIDER I MENADŻER W ŚWIECIE VUCA

Zwykle jesteśmy bardzo świadomi tego CO i JAK zrobić. Trudność pojawia się podczas próby definiowania, skąd pochodzi źródło naszych zachowań. Bo jest nim oczywiście model transakcyjny ekosystemu biznesowego, który nas wychował i oczekuje takiego stylu pracy.

Na obraz malarza możemy spojrzeć z trzech odmiennych perspektyw:

— Jako na dzieło finalne, którym jest obraz — czyli CO?

— Na proces, czyli sposób w jaki został wykonany — JAK?

— Jak na czyste płótno zanim zostało pomalowane, czyli na to, co było powodem artysty do namalowania tego konkretnego dzieła — jaka była INTENCJA?

Biznes uczy działać w formule CO i JAK. Książki, szkoły, szkolenia są głównie o dwóch pierwszych perspektywach. Zwykle w podobny sposób menadżer rozwiązuje problemy. W linearnym świecie zwykle te dwie perspektywy wystarczają. Jednak w złożoności VUCA wartością staje się umiejętność patrzenia na to, co przychodzi, i zastanowienia się, co to przynosi do mojego świata? Co chce się ujawnić?

Menadżer w takim świecie powinien szczególnie pielęgnować w sobie cztery kompetencje:

VISION (WIZJA)

Zamiast szczegółowych planów warto zadbać o wizję firmy lub wizję konkretnego przedsięwzięcia (np. wizję wejścia na nowy rynek), czyli opis stanu docelowego. Wizja taka pozwala na wyznaczenie kierunku w warunkach zmienności i jest dla menadżerów latarnią morską w czasie burzy.

UNDERSTANDING (ZROZUMIENIE)

Reakcją na niepewność jest zdolność menadżera do pozyskiwania informacji zwrotnej z otoczenia — od pracowników, klientów czy dostawców. Efektywne zarządzanie w świecie VUCA wymaga od menadżera kompetencji oraz stworzenia warunków do otwartej komunikacji na wszystkich szczeblach firmy po to, aby zdobywane informacje płynęły jak najszybciej do osób podejmujących decyzje.

CLARITY (PRZEJRZYSTOŚĆ)

W odpowiedzi na złożoność VUCA menadżerowie opracowują jasny system zarządzania w firmie. Dzięki niemu pracownicy otrzymują rzetelnie opisane zadania i procesy. Ponadto, ukierunkowane na realizację wizji decyzje menadżerów dają pracownikom poczucie zmierzania w odpowiednim kierunku, pomimo pojawiającego się chaosu w otoczeniu.

AGILITY (ZWINNOŚĆ)

Kompetencją, która pomaga menadżerom w warunkach niejednoznaczności, jest zwinność. Oznacza ona umiejętność rozpoznawania sytuacji za pomocą eksperymentów. Postawienie hipotezy, a następnie przeprowadzenie testu pozwala na sprawdzenie, czy dane działanie przynosi zakładany rezultat. Zamiast prowadzić długie dyskusje, lepiej jest rozwiązanie przetestować i zobaczyć, jaki będzie jego efekt.

JAK UWAGA I DZIAŁANIE WPŁYWAJĄ NA ROZUMIENIE ŚWIATA — TEORIA U

Punktem wyjścia dla mojego spojrzenia na świat VUCA są prace i koncepcje Otto Scharmera i jego Teorii U oraz Petera Senge’a, który opracował „Piątą dyscyplinę” — teorię samodoskonalenia organizacji i stawania się organizacją uczącą się.

Teoria U mówi o dwóch podróżach:

— Podróż w dół U, czyli przekształcanie naszego sposobu postrzegania. Jednym z fundamentów teorii U jest „bycie uważnym”, czyli obserwowanie (uważne przyglądanie się czemuś przez dłuższy czas, dostrzeganie faktów i powiązań), a nie postrzeganie (pierwszy etap przetwarzania informacji płynących z naszych zmysłów).

— Podróż w górę U, czyli poznanie i transformacja źródła naszej świadomości. Kiedy znajdujemy odpowiedzi na pytania dotyczące własnej tożsamości, jesteśmy bardziej świadomi powodów, dla których robimy to, co robimy, w sposób w jaki robimy. Zdarza się również odkryć wtedy pokłady znajdujące się głębiej niż tożsamość: misję z jaką idziemy przez życie. Przechodząc w górę U, odkrywamy nowe rozwiązania, zostawiając za sobą schematy, algorytmy, wzorce, archetypy i inne ramy działania.

Teoria U łączy dwa różne spojrzenia na czas:

— kształt U jest ukłonem do wschodniego widoku cyklicznego,

— strzałka jest ukłonem w kierunku zachodniego linearnego poglądu na rozwój, który — jak pokazuje kryzys ekologiczny — jest równie istotny.

Teoria U wprowadza pojęcie „blind spot”, którego rozpoznanie umożliwia połączenie ze źródłem. Nasza plamka ślepa to właśnie wewnętrzne zasoby, których wielkości i bogactwa nie jesteśmy świadomi albo świadomie je ignorujemy. Jakość naszej uwagi na sytuacje, których doświadczamy, zależy od codziennych społecznych interakcji z innymi ludźmi czy organizacjami.

Aby rozpoznać swoje zasoby wewnętrzne, trzeba odpowiedzieć sobie na pytanie: „Kim jestem?” i „Jakie jest moje zadanie?”. To pytania o tożsamość.

O. Scharmer zwraca uwagę na to, że słuchanie to prawdopodobnie najbardziej niedoceniana umiejętność przywódcza. U podstaw większości niepowodzeń liderskich leżą często braki w umiejętności słuchania. Menadżerowie nie są w stanie połączyć się z otaczającym ich światem „VUCA”, ponieważ słuchają nawykowo lub skupiają się tylko na przedmiocie lub sytuacji.

Przez to jesteśmy więźniami modelu myślowego, w którym widzimy pojedyncze zdarzenia i ich liniowość, dostrzegamy krótkoterminowe korzyści z działań, uznajemy za efektywne tylko takie uczenie, które jest wynikiem szybkiego doświadczenia. Poprawiamy czas teraźniejszy, wygładzamy.

TEORIA U — 4 ARCHETYPY SŁUCHANIA

W swojej koncepcji O. Scharmer SŁUCHANIE stawia jako warunek konieczny do przejścia pomyślnie przez wszystkie etapy zmiany, czyli podróży w dół i górę U. O. Scharmer mówi o 4 archetypach słuchania:

SŁUCHANIE NAWYKOWE (JA — WE — MNIE)

Kiedy słuchasz na poziomie 1, „pobierasz” i Twoja uwaga nie skupia się na tym, co mówi druga osoba, ale na Twoim wewnętrznym komentarzu. Np.: możesz planować, co powiesz dalej.

SŁUCHANIE Z ZEWNĄTRZ — RZECZOWE (JA — W — TYM)

Gdy przekroczysz próg od powielania do słuchania opartego na faktach (z poziomu 1 do 2), Twoja uwaga przesunie się od słuchania wewnętrznego głosu do słuchania osoby przed Tobą. Otwierasz się na to, co ktoś mówi.

SŁUCHANIE OD WEWNĄTRZ — EMPATYCZNE (JA — W — TOBIE)

Kiedy zaczniesz przekraczać próg od słuchania rzeczowego do empatycznego (z poziomu 2 do 3), miejsce słuchania przechodzi od Ciebie do drugiej osoby. Wchodzisz w jej perspektywę, na przykład możesz pomyśleć: „Ok, mogę się nie zgodzić, ale widzę, jak postrzega widzi tę sytuację”.

SŁUCHANIE ZE ŹRÓDŁA — TWÓRCZE (JA — W — TERAZ)

Wreszcie, kiedy przekroczysz próg od empatycznego do twórczego słuchania (z poziomu 3 do 4), Twoje słuchanie staje się przestrzenią dla wprowadzenia w życie czegoś nowego, co chce się narodzić. Słuchasz z otwartością na to, co nieznane i powstające. Cała Twoja uwaga jest skupiona na procesie tworzenia, a nie na końcowym efekcie.

Kluczem w świece VUCA jest systemowa percepcja i umiejętność wchodzenia w rolę obserwatora (tak często, jak to jest możliwe). Obserwator pozwala dostrzec cykliczność wpływów poszczególnych elementów zdarzenia zamiast ich linearności. To oznacza, że dopiero słuchanie rzeczowe otwiera możliwości wchodzenia w rolę obserwatora.

Zmiana sposobu słuchania i obserwowania zdarzeń ma kluczowe znaczenie dla transformacji modelu przywódczego i wychodzenie z modelu transakcyjnego, w którym płaci się ludziom za realizowane cele, na rzecz modelu transformującego. W tym drugim lider dba nie tylko o własny rozwój, ale również o rozwój osobisty swoich ludzi.

CZY JESTEŚ GOTOWY NA ŚWIAT VUCA?

UMYSŁ I NASZE RUTYNY

Codziennie, kiedy spotykasz te same osoby, robisz te same rzeczy, wykonujesz te same obowiązki, odwiedzasz te same miejsca i patrzysz na to samo otoczenie — znajome wspomnienia związane ze światem sprawiają, że powtarzasz te same doświadczenia każdego dnia.

Można by powiedzieć, że otoczenie w pewien sposób kontroluje Twój umysł. Neuronaukowa definicja umysłu to „mózg w działaniu”. Zatem jeśli sobie coś odtwarzasz i przypominasz, to tkwisz niejako w przeszłości i jedynie właśnie przypominasz sobie, kim wydaje Ci się, że jesteś w odniesieniu do świata zewnętrznego. Tworzysz ciągle i ciągle to samo.

Być może oburzysz się, protestując, że Twoja rzeczywistość wcale nie jest skostniała niczym wykopalisko archeologiczne. Jednak — kiedy weźmiesz pod uwagę, że w mózgu jest kompletny zapis Twojej przeszłości, a umysł jest wytworem naszej świadomości — to w pewnym sensie myślami cały czas tkwisz w przeszłości.

Zatem reagując ciągle w ten sam sposób, aktywizujesz mózg i jego połączenia, które utrwalają cięgle te same reakcje i w ten sposób Twoja przeszłość staje się Twoją… przyszłością.

Pomyśl: jeśli myśli zaprzątają Ci minione wspomnienia, możesz odtwarzać jedyne minione doświadczenia. Pozostajemy podłączeni do własnego „ja” z przeszłości, realizując rutynowy i automatyczny zestaw zachowań.

Ten „niewinny” cykl reakcji sprawia, że mózg, a potem umysł wzmacnia tę konkretną, doświadczaną przez Ciebie rzeczywistość, która stanowi Twój zewnętrzny świat. Z czasem zaczynasz myśleć sztampowo i w rezultacie powstaje bardzo charakterystyczna sygnatura mentalna (coś jak odcisk palca). Określa się ją mianem osobowości.

Funkcjonując w ten sposób, zanurzeni w przeszłości, zawsze sięgamy po sprawdzony zestaw narzędzi, kiedy przychodzi nam do rozwiązywania sytuacji trudnych. Kiedy pojawia się doświadczenie całkowicie odmienne od poprzednich — nadal… sięgamy po pomysły, które znamy, a nie takie, które będę przede wszystkim pasowały do tej konkretnej sytuacji.

PYTANIA TRANSFORMUJĄCE SPOSÓB REAGOWANIA NA BODŹCE

Od małego uczono nas rozbierania problemu i świata na czynniki pierwsze. Takie działanie tylko z pozoru ułatwia rozwiązanie trudnych zadań, ponieważ tracimy w takim postępowaniu szansę na zobaczenie większej całości i powiązania „tego czegoś” z innymi elementami.

Kiedy zdarzenia są linearne, wówczas możliwe jest aktywizowanie systemów rozwiązań z przeszłości i stosowanie tego, co się w przeszłości sprawdzało. Kiedy nie widać linearności zdarzeń, wzorców, schematów — wtedy trzeba uruchomić inne sposoby słuchania, zamienić postrzeganie na obserwowanie i rozpoznawanie, czy mamy do czynienia z sytuacjami skomplikowanymi, czy złożonymi. To „wersja oprogramowania” menadżera 2.0.

Menadżer 2.0 będzie miał trudność w świecie VUCA. Kiedy zdarzenie ma wzorce linearne, prawdopodobnie będzie to dobra droga. Jednak kiedy usuwamy problem, nie mamy zwykle okazji dostrzec pewnego potencjału, który chce się wydarzyć. Zabrzmi to może dziwnie, ale zwykle w największym dramacie, jaki nas spotyka, kryją się największe dla nas możliwości. Nie dostrzegamy ich jednak w pierwszej chwili. Często w ogóle nie dostrzegamy niczego poza problemem, który wydaje nam się, że trzeba natychmiast rozwiązać.

Tylko zatrzymanie się i zamrożenie przychodzących do głowy pomysłów z przeszłości, daje możliwość przyjrzenia się temu, co jeszcze pojawia się oprócz trudności/wyzwania.

Dlaczego? Ponieważ problem, to nie tylko coś, co wymaga rozwiązania. To również informacja, która prosi, aby ją wysłuchać.

Do wyhamowania reagowania według starych wzorców pomocne będą trzy pytania transformujące Alana Seala:

— CO chce się wydarzyć? — to jest pytanie o POTENCJAŁ, jaki chce się ujawnić;

— Do bycia KIM mnie to zaprasza? — to pytanie o to, jaką ROLĘ chcę przyjąć w tym, co się dzieje;

— Do zrobienia CZEGO mnie to zaprasza? — to pytanie o DZIAŁANIE, jakie planuję wykonać.

Zwracam uwagę, że „biznes” wychowuje menadżerów do natychmiastowego przechodzenie do pytania numer 3 — do natychmiastowego reagowania. To praktycznie uniemożliwia wejście w rolę obserwatora i zobaczenia „co chce się ujawnić” wraz z sytuacją, która przychodzi.

Oczywiście — w naszym życiu jest wiele sytuacji, które będą wymagały natychmiastowej reakcji — jak te zagrażające życiu, utrzymaniu produkcji, bezpieczeństwu pracowników. W tych trzeba działać i to skutecznie. Ale co z resztą?

ĆWICZENIE

Zróbmy proste ćwiczenie. Przypomnij sobie 2 sytuacje z przeszłości, w których natychmiast podjąłeś działanie. Bez zastanowienia, bez chwili wahania. Jakie były konsekwencje Twojego działania? Jakie emocje towarzyszyły temu działaniu?

A teraz zastanów się nad jedną z tych sytuacji i zadaj sobie trzy poniższe pytania:

— Co chciało się wtedy wydarzyć? Jaki potencjał — być może poza samym problemem — chciał się wydarzyć?

— Do bycia kim Cię ta sytuacja zapraszała? Do jakiej roli?

— Do zrobienia czego zapraszała Cię ta sytuacja?

Z perspektywy czasu powinno być Ci łatwiej zobaczyć to, czego nie było widać od razu. Potencjał, czyli niewidoczne szanse i możliwości. Zmianę jaka nastąpiła, kiedy uporałeś się z problemem czy wyzwaniem.

A teraz zastanów się, proszę, i pomyśl chwilę:

Czy decyzja o działaniu byłaby teraz taka sama jak wcześniej?

WŁASNA GOTOWOŚĆ POZNAWCZA — SPRAWDŹ, CO MYŚLISZ, ŻE WIESZ O SOBIE

Gotowość poznawcza to emocjonalne, umysłowe i interpersonalne przygotowanie do „przetwarzania informacji” płynących z otoczenia. Gotowość służy procesom poznawczym: pamięci, uwadze i percepcji. One z kolei tworzą i modyfikują naszą wiedzę o otoczeniu oraz kształtują nasze zachowanie.

Oceń w skali od 1 do 10, na ile uważasz, że posiadasz rozwinięte wymienione niżej umiejętności/zachowania.

Skala:

1 –Bardzo słabo

10 — Doskonale

Wyniki niech będą dla Ciebie informacją o tym, w jakim jesteś miejscu. Jeśli są wysokie (powyżej 70 punktów), prawdopodobnie posiadasz odpowiednie zaplecze do tego, aby inaczej reagować na świat VUCA. Przyjrzyj się szczególnie tym miejscom, w których dałeś sobie mniej niż 5.

W powyższym zestawie kluczowe wydają się być umiejętności: świadomość sytuacyjna, inteligencja intrapersonalna, ciekawość, umiejętność wchodzenia w rolę obserwatora i empatia poznawcza.

Do czego potrzebna jest Ci wiedza na temat osobistej gotowości poznawczej?

Pierwszym krokiem do jakiegokolwiek rozwoju jest poznanie samego siebie — tak mawiali starożytni. P. Senge zauważa, że „skuteczność interwencji zależy od osobistych zasobów interweniującego”. W tych zasobach widzi również skuteczność i porażki menadżerów. Innymi słowy, jeśli organizacja ponosi porażkę przy wdrażaniu rozwiązania, które w innych firmach jest efektywne i skuteczne, to w pierwszej kolejności winę za to ponoszą ludzie i ich osobiste zasoby, a nie samo rozwiązanie.

Tak twierdzi P. Sange.

A Ty?

PRZEKONANIA — POMAGAJĄ CZY PRZESZKADZAJĄ?

Przekonania to nasze osądy — o nas samych, o innych oraz o świecie, który nas otacza. Są naszym subiektywnym poczuciem, że coś, o czym myślimy, czy mówimy — jest prawdą. Niestety zakładamy, że jest to prawda obiektywna, absolutna, którą podzielają również inni mieszkańcy Ziemi. Przekonań nie można udowodnić w sposób obiektywny, traktujemy je jako coś, w co wierzymy bezwarunkowo.

Spójrz na przykład — mamy taki ciąg wyrazów:

Wiem to co będzie nie wiem co to wiem co będzie nie wiem co będzie co to będzie

Bełkot na pierwszy rzut oka. Brak interpunkcji czyni tekst nieczytelnym. A teraz:

Wiem. To co będzie? Nie wiem co to. Wiem, co będzie. Nie? Wiem, co będzie! Co? To będzie?

Nagle wszystko nabiera znaczenie. Znaki interpunkcyjne nadają wyrazom uporządkowaną strukturę, czyniąc je zrozumiałymi. Nasze doświadczenie jest jak pierwszy ciąg wyrazów, bez znaków interpunkcyjnych.

Znaki interpunkcyjne z tego przykładu są naszymi przekonaniami. Są „naszą racją”, że powinny być dokładnie takie, a nie inne. I w tym miejscu, a nie innym. To nie z powodu treści komunikatu kłócimy się i mordujemy. Gotowi jesteśmy zginąć za to, gdzie wprowadzić swoje znaki interpunkcyjne do komunikatu. Nasze przekonania są jak znaki interpunkcyjne.

Większości przekonań nie jesteśmy świadomi. Tych, które mają na nas największy wpływ, tych jesteśmy świadomi najmniej — podobnie jak ryba w wodzie, która jest nieświadoma tego, że jest otoczona wodą. Przekonania określają relację pomiędzy wartościami — które mogą być lub są ważne w naszym życiu — a przyczynami.

Przykłady: „pierwszy milion trzeba ukraść”, „na sukces trzeba ciężko zapracować”, „bez pracy nie ma kołaczy” pokazują relację pomiędzy tym, co jest dla nas ważne, a rodzajem aktywności, jaką trzeba wykonać, aby wartość (milion, sukces, praca) znalazła się w naszym zasięgu.

Przekonania łatwo rozpoznać w języku mówionym. Zdania zawierające wyrazy: zawsze, każdy, nigdy, nie należy, wypadałoby, dobrze jest, najlepszy, najgorszy, wszyscy, inni –prawdopodobnie będą przekonaniem.

Przekonania mogą nas wspierać albo ograniczać. Decyduje o tym kontekst sytuacyjny. Trzy najbardziej typowe obszary przekonań ograniczających to:

— Przekonanie, że upragnionego celu nie da się osiągnąć, niezależnie od naszych umiejętności. Zwyczajnie nie wierzymy, że zmiana jest możliwa. Cokolwiek zrobimy i tak poniesiemy porażkę. Takie przekonanie owocuje poczuciem beznadziejności.

— Przekonanie, że zdobycie celu jest możliwe, jednak ja nie dysponuję odpowiednimi zasobami, abym ów cel osiągnął. Po prostu nie wierzę, że jestem do tego zdolny, nawet pomimo potrzebnych umiejętności. Takie przekonanie rodzi się z bezradności.

— Przekonanie, że nie zasługujemy na osiągnięcie celu, ponieważ nie jesteśmy tego godni. Z powodu tego, kim jesteśmy albo jacy jesteśmy. W takich sytuacjach pojawia się poczucie bezwartościowości. To przekonanie dotyczy naszej tożsamości i jest ciężkiego kalibru.

Przekonania są jak wirusy, które destrukcyjnie wpływają na nasze myślenie, nastawienie, pogodę ducha. Potrafią skutecznie unieruchomić człowieka w działaniu. Na długo. Bywa, że na zawsze.

Przekonania ograniczające można i trzeba rozpoznawać u siebie (i innych) oraz uchylać (lub transformować, czyli zamieniać na wspierające). Obydwa rodzaje przekonań mają wpływ na nasze:

— oczekiwanie własnej skuteczności,

— oczekiwanie co do rezultatu podejmowanych działań.

Te dwa rodzaje oczekiwań decydują o tym, ile wysiłku jesteśmy gotowi włożyć i jak długo wytrwać w działaniu, aby osiągnąć cel.

Silne i pozytywne oczekiwania będą nas wspierać w tym wysiłku, podczas gdy silne i negatywne mogą w skrajnych sytuacjach prowadzić wręcz do apatii i zupełnego braku aktywności.

Jak przekonania mają się do się świata i zdarzeń VUCA? Jeśli nie wierzysz, że zmiana jest możliwa, jeśli nie wierzysz, że jesteś do tego zdolny, i na dodatek uważasz, że na to nie zasługujesz — to nie masz szans. Nie tylko w świecie VUCA. W każdym przypadku. (Uwaga, to ostatnie zdanie jest moim przekonaniem!).

AUDYT WŁASNYCH PRZEKONAŃ

Sprawdźmy, jaki jest status Twoich przekonań, wykorzystując do tego „Arkusz oceny przekonań”, którego pomysłodawcą jest Robert Dilts.

Zanotuj, proszę, w jednym zdaniu cel, który chcesz osiągnąć, problem, który chcesz rozwiązać, lub wyzwanie przywódcze, którego jesteś uczestnikiem:

Cel/problem/wyzwanie: …….

Poniżej znajdziesz 5 pytań. Oceń teraz swój stopień wiary w rezultat w odniesieniu do każdego ze stwierdzeń. Zrób to, proszę, uwzględniając skalę od 1 do 5, gdzie 1 oznacza — najniższy stopień przekonania, a 5 — najwyższy.

Teraz masz przed sobą stopień swojej ufności we własne zasoby i wiedzy na temat stanu posiadanych przekonań.

Co możesz z tym zrobić?

Przyjrzyj się, proszę, wynikom i odpowiedz na pytania poniżej:

— Czego jestem świadomy?

— Co jest moim odkryciem?

— Do czego mnie to zaprasza?

— Przed czym ostrzega?

— W jaki sposób mogę wykorzystać swoje zasoby z tego audytu?

— W jakich obszarach potrzebuję wzmocnić swoje przekonania?

— Kto może być moim przewodnikiem, mentorem?

Nikt w firmach nie mówi otwarcie o przekonaniach. Nikt nie zwraca na nie uwagi. Nigdzie nie usłyszysz: „o, właśnie usłyszałem Twoje przekonanie”. Przekonania są jak cień Piotrusia Pana. Niewidoczne, żyją własnym życiem. (Kto zwrócił uwagę na to, że pierwsze trzy zdania są w tym akapicie moimi przekonaniami?).

I na koniec „wisienka”. Kiedy pracuje się z przekonaniami ograniczającymi, trzeba mieć na uwadze pewną obowiązującą zasadę. Otóż każde nasze zachowanie, na pewnym poziomie ma zawsze pozytywne intencje. Oznacza to, że opór i przekonania ograniczające mają swoje źródło w nieodkrytych dobrych zamiarach.

„Nie potrafię tego sprzedawać” — za takim przekonaniem może kryć się dobra intencja handlowca, aby nie obciążać się sprzedawaniem czegoś, z czym ma trudność. Ta trudność może mieć wiele źródeł: może nie rozumieć zasad działania, zastosowania, może nie chcieć się tego nauczyć itp. Zasada pozytywnych intencji stawia menadżera przed nie lada wyzwaniem, ponieważ zaprasza do tego, aby poszukiwać i rozwiązywać, a nie karać.

CZY UMIESZ STAĆ SIĘ OBSERWATOREM?

Stoicy zwykli mówić, że „emocje stoją poza drzwiami wydarzeń” oraz — moje ulubione — „dla grzebienia supeł i prosta droga znaczą to samo”. Co sprawia, że krew nam odpływa albo napływa na wieść o jakimś zdarzeniu? Dlaczego czasami maleńka niedogodność urasta do rangi problemu? Odpowiedzialne są emocje, które zawsze pojawiają się w związku z absolutnie każdym zdarzeniem w naszym życiu. Pamiętaj, że rozprasza Cię nie to, co się dzieje, ale przede wszystkim emocje, jakie ta sytuacja powoduje. Twoja opinia dotycząca tego wydarzenia również Cię rozprasza.

Kiedy coś pojawia się na Twoim radarze — problem, jakaś informacja czy opinia — zatrzymaj się na chwilę. Możesz wybrać. Chcesz być uczestnikiem i działać natychmiast, czy obserwatorem i chwilę się zastanowić? Na wszystko, co nas w życiu spotyka, możemy zareagować na 4 sposoby. Dwa nich są właściwe dla roli uczestnika, dwa kolejne będą Cię wspierać w uczeniu się wchodzenia w rolę obserwatora.

I DRAMAT

Pierwszy i najczęściej doświadczany przez większość ludzi to obszar dramatu. Stres, presja, zaskakujące wydarzenie powodują, że nieświadomie wpadamy w pułapkę myślenia w postaci oskarżania innych lub użalania się nad sobą. Stawiamy się w roli ofiary. Obszar dramatu to akcja i reakcja, bez głębszego zastanowienia. To natychmiastowe emocjonalne reakcje, pozbawione efektywności i najczęściej powodujące pogłębienie negatywnego stanu.

II DZIAŁANIE

Zaangażowanie i uwaga w tym obszarze pozwala bardziej wnikliwie spojrzeć na to, co się stało lub co się dzieje. To, co jest charakterystyczne dla tego stanu, to poszukiwanie jak najszybszego sposobu, aby „pozbyć się problemu”. Będąc z uwagą w tym obszarze, nie zagłębiamy się w prawdziwą przyczynę, skąd dana sytuacja się wzięła i co może oznaczać. Staramy się jak najszybciej ją zmienić. Ryzyko jest takie, że nie wnikając w sedno sprawy, powodujemy, że podobna sytuacja znowu może się powtórzyć — i tak często się dzieje.

III WYBÓR

Wybór dotyczy tutaj tego, jak chcemy się ustosunkować do tego, co się dzieje. Jaka w danej sytuacji jest nasza rola? Obszar wyboru to miejsce, w którym nasza uwaga wychodzi poza utarte ramy, pojawia się refleksja sterowana bardziej umysłem intuicyjnym niż racjonalnym.

IV MOŻLIWOŚCI

Wreszcie czwarty — ostatni obszar zwany obszarem możliwości — który wnosi najbardziej wartościowe informacje. Jest to miejsce, gdzie uwaga i idące za nią zaangażowanie jest niejako „sterowane” intuicją. Główne pytanie, jakie pojawia się w tym obszarze, brzmi: „Co ta sytuacja właściwie oznacza? Co chce się poprzez nią ujawnić, przebić do mojej świadomości? Jakie pojawiają się teraz nowe możliwości?”.

Bycie uczestnikiem (Dramat i Działanie) — znakomita większość z nas w sytuacji problemów i wyzwań wpada w pułapkę natychmiastowego angażowania się. To zaangażowanie może być emocjonalne — popadanie w dramat, lub fizyczne — podejmowanie działań, by jak najszybciej pozbyć się problemu.

Bycie obserwatorem (Wybór i Możliwości) — ta postawa charakteryzuje się powstrzymaniem od działania, zamiast tego polega na przyglądaniu się sytuacji z pozycji obserwatora. Przyglądamy się również samemu sobie, zauważając emocje i odpowiednio je regulując. Jeśli będąc w tej postawie, zadamy sobie kluczowe pytania, łatwo przechodzimy do przemyślanego, trafnego działania (działanie z wglądem). Zwykle w największym dramacie kryją się największe możliwości, jednak dostrzeżenie tego bywa praktycznie niemożliwe, kiedy od razu wchodzimy w rolę uczestnika, który chce natychmiast działać (DO-era).

SKOMPLIKOWANE CZY ZŁOŻONE? A MOŻE I TAKIE, I TAKIE?

Jedną z ważniejszych umiejętności potrzebnych do skutecznego radzenia sobie we współczesnym świecie VUCA jest umiejętność wczesnego rozpoznawania, czy mamy do czynienia z sytuacją/problemem skomplikowanym, czy złożonym.

Wyrazy w języku polskim funkcjonują jako synonimy, dlatego ja posłużę się definicjami pojęć, które proponuje Alan Seale w książce „Transformująca obecność”. Kiedy mamy do czynienia z sytuacją skomplikowaną, zwykle można o niej myśleć po staremu. Prawdopodobnie będzie możliwe rozwiązanie jej według wcześniej przygotowanego planu, nasze doświadczenie będzie bardzo pomocne. Można będzie również przewidzieć efekt naszego działania. Sytuacje skomplikowane są jak węzły, które należy rozwiązać. W skomplikowanych sytuacjach mamy do czynienia z liniowym, przyczynowo-skutkowym efektem.

W złożonych sytuacjach bywa, że wiedza i doświadczenie przestają być naszym atutem i wsparciem. Mogą być ciężarem. Zaplanowanie czegokolwiek przestaje być możliwe. Jedyne, co można wykonać, to małe kroki. Złożone sytuacje wymagają liderów i menadżerów z innym wewnętrznym oprogramowaniem. Takich, którzy potrafią wchodzić w rolę obserwatora, potrafią spojrzeć na sytuację z poziomu Możliwości i Wyboru. VUCA to przede wszystkim złożoność.

Poruszając się po sytuacjach skomplikowanych, pomocne jest analityczne myślenie i systematyczność. W złożonych — nieocenione są intuicja, kreatywność, elastyczność. I umiejętność czytania delikatnych sygnałów.

SKOMPLIKOWANE VS ZŁOŻONE

ĆWICZENIE

KROK 1

Celem tego ćwiczenie nie jest analiza czy poszukiwanie rozwiązania, lecz rozpoznanie, z czym masz do czynienia. Wybierz trzy sytuacje/wyzwania/okoliczności w Twoim życiu, które z różnych powodów domagają się Twojej uwagi. Nazwij je i zapisz poniżej w formie:

1. ……………………………………………………

2. ……………………………………………………

3. ……………………………………………………

KROK 2

Wiedząc już, jak odróżnić skomplikowane od złożonego, przypisz w pierwszym kroku swoją sytuację do jednej lub drugiej kategorii. Jeśli masz poczucie, że Twoja sytuacja jest złożona i skomplikowana zarazem, posłuż się poniższą tabelą.

SYTUACJA 1. …………………………………………………

SYTUACJA 2. …………………………………………………

SYTUACJA 3. …………………………………………………

PYTANIE PODSUMOWUJĄCE

— W jaki sposób podział na skomplikowane i złożone pomaga zrozumieć Twoją sytuację?

— Jak pogłębiło się Twoje rozumienie pracy w złożoności?

— Jaką wartością jest dla Ciebie model i ćwiczenie?

TETRALEMMA: 3000-LETNIA METODA PODEJMOWANIA DECYZJI W XXI WIEKU

Można śmiało powiedzieć, że życie ludzkie upływa nam na podejmowaniu decyzji. Z prostymi decyzjami jest łatwiej. Kiedy mowa o ważniejszych decyzjach w naszym życiu, często wahamy się i mamy skłonność do rozmyślań nad alternatywami. Zdarza się przy tym, że wybrana przez nas opcja wcale nie jest najlepszym wyborem. Jest metoda, która może nam pomóc spojrzeć na kilka możliwości, zanim podejmiemy finalną decyzję. Co zaskakujące, technika ta nie pochodzi z żadnego współczesnego źródła z obszaru psychologii czy biznesu, ale ze starożytnych Indii i ma 3000 lat.

PODEJMOWANIE DECYZJI I TETRALEMMA

Tetralemma została „ponownie odkryta” w latach 90. przez Matthiasa Vargę von Kibéda — profesora filozofii i logiki w LMU w Monachium, oraz Insę Sparrer — psycholog i trener, również z Monachium w Niemczech. Metoda tetralemma zapewnia klarowność i wgląd oraz otwiera nowe perspektywy, jeśli chodzi o podejmowanie decyzji, tj. wybieranie różnych opcji.

Spójrzmy, jak działa to narzędzie na przykładzie Piotra. Piotrek pracuje jako dyrektor kreatywny w agencji reklamowej. Od 5 lat odnosi sukcesy w agencji i stał się prawą ręką właściciela i dyrektora generalnego. Piotr odczuwa jednak potrzebę zmiany. Myśli o odejściu z pracy i założeniu własnej firmy.

DYLEMAT PIOTRA

Często w obliczu decyzji tak jak Piotr widzimy tylko dwie opcje: „powinienem zostać, czy powinienem pójść na swoje?”. Żadna z nich nie jest jednoznacznie preferowana przez Piotra, ponieważ obie wiążą się z ryzykiem i wadami. Jeśli zostanie — ucierpi jego zaangażowanie i kreatywność. Jeśli pójdzie — będzie musiał stawić czoła niepewności i ryzyku porażki.

Każda decyzja jest również rezygnacją i często, podobnie jak Piotr, nie chcemy rezygnować z korzyści płynących z którejkolwiek alternatywy.

Tak więc nasz Piotr znalazł się w pułapce oscylującej między dwiema możliwościami, w najbardziej niewygodnej sytuacji — „przeklęty, jeśli to zrobisz, przeklęty, jeśli nie”.

Dylemat Piotra ma związek z jego myśleniem w zachodniej tradycji. Tradycji, która mówi, że albo zdanie jest prawdziwe, albo jego negacja jest prawdziwa. Jest to również znane jako prawo „wykluczonego środkowego”. Na przykład albo rezygnuję z pracy, albo nie. Nie mogę zrobić obydwu rzeczy równocześnie, tzn. „trochę tego i trochę tego”. Tego rodzaju myślenie jest bardzo przydatne w matematyce i logice, ale w prawdziwym życiu często prowadzi do ograniczenia naszych możliwości.

ROZWIĄZYWANIE DYLEMATU PIOTRA

Tetralemma odegrała dawno temu znaczącą rolę w systemie sądowniczym, w którym została wykorzystana do opisania 4 opcji werdyktu sędziego: Jedna lub druga ze stron sporu ma rację, obie strony mają rację lub żadna. Nazywa się to również „czterokrotną negacją” lub po prostu „czterema rogami” (catuṣkoṭi w sanskrycie). Chociaż tetralemma pochodzi z Indii, dziś znana jest pod grecką nazwą: Tetra = Cztery + Lemma = Przesłanka.

Budowanie 4 rogów tetralemmy:

Opcja 1: A — Piotr pozostaje w pracy

Opcja 2: B — Piotr rezygnuje z pracy i zostaje przedsiębiorcą

NOWE OPCJE

OPCJA 3: A I B

Przykład: Piotr robi obydwie rzeczy. Zostaje w agencji reklamowej i ma własną firmę na boku. Inny przykład: Przekonuje właściciela, że nowy oddział marketingu cyfrowego agencji odniesie duży sukces i że on powinien przewodzić tej branży.

OPCJA 4: ANI A, ANI B

Przykład: Piotr może zmienić pracę i objąć stanowisko dyrektora kreatywnego w innej firmie, która w pełni zajmuje się marketingiem cyfrowym.

WYJŚCIE: OPCJA 5

Piąta opcja to widok zewnętrzny, rozszerzenie kontekstu. Dlaczego? Ponieważ praktyka pracy z menadżerami często ujawniała mi, że oryginalny temat nie jest prawdziwym problemem…

Prawdziwy problem leży na wyższym poziomie. Perspektywa wyższego poziomu może być wykorzystana do oceny dowolnej z czterech innych opcji tetralemmy. Możemy na przykład sprawdzić, które z naszych wartości (czyli to, w co wierzymy) wspierają opcje 1–4. Piąta opcja służy znalezieniu zupełnie nowych rozwiązań.

OPCJA 5: C, ŻADNA Z POWYŻSZYCH, COŚ ZUPEŁNIE INNEGO

Opcja C pozwala sprawdzić, czy jest coś, co stanowi tło całego dylematu? Coś, co jest zupełnie niewidoczne na wstępie: motywy, wartości, nasza tożsamość, które nie czują szczęścia w możliwościach, jakie niosą 4 opcje tetralemmy.

Nasz Piotr może odkryć, że tak naprawdę szuka zmian i rozwoju osobistego, do którego wcale nie potrzebuje odchodzić z firmy i zakładać własnej.

WNIOSEK: TETRALEMMA MOŻE ZMIENIĆ ŻYCIE

Tetralemma jest bardzo przydatnym i praktycznym narzędziem do podejmowania złożonych decyzji. Może rozpocząć tryb odkrywania możliwości w złożonym świecie VUCA. Umożliwia uporządkowanie myśli, a jednocześnie zachęca do kreatywnego, lateralnego myślenia. To idealna metoda, aby pomóc tym, którzy utknęli w rzekomym dylemacie i pozwala znaleźć rozwiązania.

MAPA TO NIE TEREN — DRABINA WNIOSKOWANIA

Jak już wcześniej napisałem, żyjemy w świecie własnych przekonań, które trwają w nas zasadniczo nietestowane. Żywimy te przekonania, ponieważ opierają się one na wnioskach, jakie wyciągamy, obserwując świat.

To oznacza, że nasza osobista zdolność do osiągana pożądanych rezultatów jest zagrożona, ponieważ uważamy, że:

— Nasze przekonania są jedynymi prawdziwymi.

— Prawda przez to jest oczywista, niepodważalna i jedyna.

— Nasze przekonania opierają się na rzetelnych, potwierdzonych danych.

— Nasze dane są rzetelne.

To oznacza, że żyjąc i doświadczając, tworzymy sobie własną mapę świata. Mapa nigdy nie jest tym samym, co teren, który przedstawia. Innymi słowy nasze doświadczenia są odmienne od rzeczywistości. Tworzymy nasze mapy na podstawie informacji przekazywanych nam przez zmysły. Dlatego nie ma „właściwiej” czy „dobrej” mapy, ponieważ każdy z nas ma swoją indywidualną.

„Mapa to nie teren”, ponieważ nasze zmysły usuwają tysiące szczegółów, inaczej akcentują to, co jest ważne, a co nie jest. Wreszcie mapa zawiera generalizacje, czyli uogólnienia.

Narzędzie, jakim jest drabina wnioskowania, pomaga przeanalizować dane i stąpać twardo po ziemi. Jest szczególnie pomocne przy podejmowaniu decyzji, gdyż są one oparte na faktach.

„Drabina wnioskowania” została po raz pierwszy zaprezentowana przez psychologa Chrisa Argyrisa. Opisany został w niej proces myślowy i uwzględnione przejście przez kolejne „szczeble” — w tym przekonania — aż do momentu podjęcia decyzji i działań.

JAK TO DZIAŁA?

1. RZECZYWISTOŚĆ I FAKTY

Obserwacja tego, co widzimy, usłyszenie tego, co zostało powiedziane lub doświadczone w sytuacji, w której się znajdujemy. Bez jej oceny.

2. SELEKCJA FAKTÓW NA PODSTAWIE PRZEKONAŃ I DOŚWIADCZENIA

W tym momencie zaczynają włączać się nasze filtry. Tworzymy założenia. Wybieramy na podstawie tego, co ma na nas większy wpływ, do czego nam „bliżej” i co nam się bardziej podoba.

3. INTERPRETACJA WYBRANYCH FAKTÓW

Dodanie sensu do dokonanego wyboru.

4. ZAŁOŻENIA

To, co przyjmujemy jako zrozumienie dokonanych przez nas wyborów. Proces ten wypełnia luki w wiedzy.

5. WNIOSKI

Nasz stosunek do celu, który budzi emocje. Wnioski wypełniają luki założeń.

6. PRZEKONANIA

Na podstawie wniosków postrzegamy świat oraz zachowujemy się adekwatnie do tego, jaki mamy stosunek do sytuacji.

7. DZIAŁANIA

Pełne rozumienie całej sytuacji, która prowadzi nas do podjęcia działania.

PRZYKŁAD — OPIS SYTUACJI

Katarzyna prezentuje zespołowi, którego jest członkiem, swoje pomysły. Kiedy to robi — widzi, że:

— Jurek patrzy non stop na telefon, kiedy ona pokazuje prezentację.

— Krzysiek zamknął oczy, położył ręce na biodrach i ma na twarzy „uśmiech Mona Lisy”.

— Gośka dla odmiany od czasu do czasy drapie się po tyle głowy i ma dziwny wyraz twarzy.

— Ania siedzi i słucha.

Wiedząc, jakie są obserwowalne fakty (1 stopień drabiny), spójrzmy, co się dzieje, kiedy pomijamy kolejne szczeble drabiny i zdecydujemy się przejść do natychmiastowego działania.

W przykładzie mamy osobę (Katarzyna), która doświadcza 4 różnych informacji zwrotnych na temat podejmowanych przez siebie działań (prezentacja). W zależności od tego, co zdecyduje się wziąć z obserwowanego obszaru, może mieć nawet 4 odmienne wnioski (poziom 5. drabiny wnioskowania):

— Obserwując Jurka, może uznać, że nie jest zainteresowany.

— Patrząc na Krzyśka, może uznać, że słucha pomimo „dziwnej postawy”.

— Twarz Gośki może być sygnałem, że dziewczyna nie nadąża za tematem.

— A w przypadku Ani może na przykład uzyskać pewność, że to w całej grupie jedyna osoba, która jest zainteresowana.

W następnym kroku nasza Katarzyna może podjąć zupełnie odmienne działania (poziom 7. drabiny wnioskowania), które będą zależały od tego, jaki bodziec wygra większą uwagę: czy będzie to rozmarzony Krzysztof, czy może słuchająca Ania.

Autor narzędzia przestrzega, aby zachować ostrożność, gdy jakiś fakt wydaje nam się szczególnie oczywisty. Ten nawet najbardziej oczywisty fakt powinien być przetestowany i przepuszczony przez pozostałe 6 stopni drabiny wnioskowania.

WPŁYW STRUKTURY „EGO” NA POSTRZEGANIE I PODEJMOWANIE DECYZJI

Zacznę od tego, że nasze ssacze imperatywy terytorialne (ssaki walczą fizycznie o terytorium, a ludzie umysłowo o rację, ideologię, religię) wzmacniają ochotę na posiadanie racji i szybkie decydowanie. To jest męskie. Niepewność jest żeńska. Ludzie chcą być logiczni, precyzyjni i skuteczni, są przywiązani do myślenia i logiki. Ufają zmysłom, jednocześnie nie wiedząc, jak bardzo potrafią być mylące.

Większość ludzi tak bardzo identyfikuje się z głosem w swojej głowie, że nie potrafi wyłączać tego nieprzerwanego strumienia myśli. Dopóki jesteśmy tego nieświadomi, utożsamiamy to myślenie z sobą samym — z „ja”.

Ego „składa się” z myśli i emocji, wspomnień, ról, jakie pełnisz w swoim życiu (dziecko, mąż, szef). Zdrowe ego jest bardzo potrzebne, ponieważ ono pomaga nam funkcjonować w ramach struktur społecznych czy narodowych. Egotyczne, czyli dysfunkcyjne — sprowadza na nas kłopoty.

Problem z własnym ego jest taki, że ono… nie potrafi istnieć „tu i teraz”. Żywi się natomiast przeszłością, urazami, pretensjami i z pomocą umysłu funduje tam permanentne planowanie przyszłości lub rozpamiętywanie przeszłości. Dla każdego ego wrogiem publicznym jest czas teraźniejszy. Przeszłość i przyszłość nie mają nad Tobą żadnej władzy zdolnej do powstrzymania Cię od przebywania w teraźniejszości. Mogą to uczynić tylko urazy i rany z przeszłości, których ego nie może się pozbyć. Dlaczego? Ponieważ odpuścić oznacza zniknąć, przestać istnieć. Co się dzieje, kiedy przestajesz żywić urazę, odpuszczasz, zapominasz i idziesz dalej? Przestajesz karmić swoje ego i w ten sposób dopuszczasz siebie do świadomej obecności w tu i teraz.

Ego tworzy iluzję ważnego świata, opartego o gromadzenie rzeczy, porównywanie się z innymi. Ego zawsze czegoś oczekuje od innych ludzi lub sytuacji. W filozofii wschodniej ego jest źródłem każdego cierpienia, ponieważ cierpieć oznacza „prosić świat o to, czego nie może ci dać”.

Dlaczego o tym piszę? Gdy w przestrzeni decyzyjnej menadżera pojawia się problem lub wyzwanie, krytycznym elementem jest osobista umiejętność poskramiania ego w ochocie na posiadanie racji.

Pierwszym odruchem ego, jest przecież sięgnięcie pamięcią w przeszłość i wydobycie struktury działania lub algorytmu, który był skuteczny. Bywa, że to dobry i jedyny możliwy ruch.

Kiedy tak się jednak dzieje, nie jesteśmy obecni w „tu i teraz”. Nie sondujemy, nie rozpoznajemy kontekstu, ponieważ nasze ego zdecydowało działać w taki, a nie inny sposób. Nowe rzeczy dla ego są trudno dostępne, ponieważ, aby pojawiło się nowe, ego musi się wycofać. Kiedy się nie wycofa, odzywa się w nas głos strachu — Voice of fear (O. Scharmer).

Ten głos zrobi wszystko, aby powstrzymać przed puszczeniem tego, co mamy, co znamy i kim jesteśmy. Może objawiać się jako strach przed utratą rzeczy czy nawet przed ostracyzmem społecznym. A przecież radzenie sobie z tym głosem strachu jest dziś w centrum przywództwa: zachować przestrzeń dla rzeczy nowych, które przychodzą, weryfikować i porzucać stare.

Kiedy prześledzisz indoeuropejski rdzeń słowa „przywództwo”, znajdziesz „leith”, które oznacza „iść naprzód”, „przekroczyć próg” lub „umrzeć”.

Pomyśl o tym chwilę: rdzeń słowa „przywództwo” oznacza „umrzeć”. Czasami, kiedy trzeba puścić — „odczuwa się śmierć”. Zanim pojawi się coś nowego, zanim zacznie się manifestować „pole możliwości” — musi zostać przekroczony subtelny, wewnętrzny próg. Pomyśl o swoim ego i zdecyduj.

PODSUMOWANIE

Dla skuteczności osobistej w świecie VUCA znaczenie ma indywidualna perspektywa i świat, w którym zostaliśmy wychowani. Żyjemy w cywilizacji zachodniej, która jest analityczna, logiczna, opiera się na pojęciach i dążeniu do niesprzeczności. Myśl zachodnia używa logiki do analizowania argumentów i prowadzenia polemiki, dyskusji, podczas gdy ludzie wschodu chętniej prowadzą dialog. Cywilizacja zachodnia dąży przy tym do oddzielania formy od treści, rozbierania wszystkiego na czynniki pierwsze, „do rosołu”.

Myśl wschodnia i ludzie tam wychowani reagują inaczej na sprzeczności w świecie VUCA. To, co dla mnie najważniejsze, to fakt, że w sposób naturalny ludzie wschodu widzą kontekst, a nie tylko samo zdarzenie. Nie mają przez to ochoty na natychmiastowe działanie.

W świecie VUCA bardzo mało jest rzeczy pewnych, jeśli w ogóle cokolwiek. Grunt jest w ciągłym ruchu. Tak lub nie, staje się teraz TAK i NIE. „Albo, albo” zamienia się w „trochę to i to”. Nowe definiowanie rzeczywistości staje się trudniejsze. Pamiętajmy jednak, że to nasza interpretacja tego, co się dzieje, tworzy naszą rzeczywistość.

Na obraz tego, co jest możliwe, ogromny wpływ mają nasze procesy poznawcze i błędy, jakimi są obarczone, oraz język jakim się komunikujemy. Jest to jednak temat obszerny i złożony.

Jakie jest wyjście?

Zacząć od uświadomienia sobie, że większość decyzji, jakie podejmujemy, ma charakter poprawiania czasu teraźniejszego, aby uczynić go bardziej strawnym. Może spróbować wyjść poza to, co „ja chcę”, i spojrzeć w kierunku tego, co „chce się wydarzyć”?

Komunikacyjnie wpadliśmy w pułapkę słuchania i obserwowania, tylko po to, aby sprawdzić, czy osoba po drugiej stronie jest jedną z nas, czy nie. Słuchanie z intencją uczenia się, poznawania i ciekawości wymaga pracy, skupienia i dyscypliny.

W mojej mapie świata — VUCA jest zaproszeniem do innego spojrzenia na to, co do mnie przychodzi. To, co dla innych jest chaosem, dla mnie jest obfitością, której trzeba się przyjrzeć szczególnie dokładnie. Poza wyjątkowymi sytuacjami podejmuję decyzję, aby najpierw przyjrzeć się temu, co się dzieje. W świecie VUCA ważne jest również, aby potrafić rozpoznać rzeczy, na które mam wpływ, od tych, na które nie mam żadnego wpływu i które i tak się wydarzą — czy tego chcę, czy nie.

Ćwiczenia i materiał składający się na tę treść są częścią warsztatów, jakie prowadzę na temat świata VUCA i przywództwa transformującego dla menadżerów. Podczas warsztatów zdobywamy nową wiedzę oraz ćwiczymy korzystanie z przygotowanych przeze mnie narzędzi. Z tych ostatnich każdy uczestnik składa sobie własny algorytm reagowania na sytuacje VUCA.

I NA KONIEC

Prawo Sturgeona mówi, że 90% wszystkiego to bzdury i przeciętność. 90% eksperymentów w biologii, 90% książek o zarządzaniu, filozofii, raportów, badań itd., itp. Chodzi o to, że w każdej dyscyplinie jest dużo przeciętności.

Pozostaje jednak owe 10% niebędących bzdurą. Te 10% pozwala skupić się na najlepszych rzeczach i rozwiązaniach, pchnąć organizację do przodu, osiągnąć ponadprzeciętne wyniki.

Życzę Ci umiejętności wyszukiwania tych drobin w świecie przeciętności, aby rozwijać się i transformować swój sposób funkcjonowania w świecie VUCA.

DODATEK — POWSZECHNE WZORCE SŁABEJ ARGUMENTACJI

Słuchanie to prawdopodobnie najbardziej niedoceniana umiejętność przywódcza. Zmiana sposobu słuchania zmienia życie. Zmiana sposobu słuchania oznacza zmianę sposobu doświadczania relacji i świata. A jeśli zmienisz to — zmieniasz WSZYSTKO.

To naprawdę niesamowite, jak szybko ludzie mogą zmienić sposób słuchania i uczestniczenia w tym, co się dzieje wokół nich.

Ale to wymaga pracy: ćwiczeń i umiejętności rozpoznawania werbalnych komunikatów. Warto pamiętać, że język, jakim się porozumiewamy, jest indywidualną reprezentacją świata, jaki postrzegamy. Jeśli jest nieprecyzyjny — pojawiają się kłopoty. Wprawne ucho potrafi na przykład wychwycić sygnały słabej argumentacji drugiej osoby, jej niepewność.

RACZEJ

Ten wyraz świetnie służy wyjaśnieniu fałszywych dychotomii i zamieceniu ich pod dywan. Raczej proponuje alternatywy dobre tylko dla mówiącego, nie wyjaśnia przy tym w ogóle, dlaczego jest niezgoda pomiędzy dwoma otaczającymi wyraz „raczej” twierdzeniami. Raczej to partykuła (morfem, wyrazek) wyrażająca przekonanie mówiącego, że jedna z dwóch możliwości jest bardziej prawdopodobna w porównaniu z drugą.

— Tędy przejść się raczej nie da.

— Raczej zasada jest taka, że ministerstw nie przybędzie; jeżeli powstaną jakieś nowe, to inne znikną.

— To nie konsument łowi okazje, raczej wpada w sidła.

— Strajki nauczycieli — powtórki kwietnia raczej nie będzie.

TAK NAPRAWDĘ

Służy jako komentarz do własnej wypowiedzi. Nie sygnalizuje (jak sądzą niektórzy), że ktoś skłamał. Zwrot podkreśla, że prawdą jest to, co mówiący przed chwilą powiedział. Nie dlatego, że jest to nieprawda, ale dlatego, że słuchacz mógłby tak sobie pomyśleć.

— Tak naprawdę znokautowałem Fury’ego już w pierwszej walce i zrobię to jeszcze raz.

— Tak naprawdę twierdzenia premiera są wyssane z palca.

— Strach przed inwestowaniem — kiedy tak naprawdę ponosisz stratę?

— Nieoficjalne badania pokazały, że tak naprawdę nie obchodzi nas, czy ludzkość wyginie.

Z PEWNOŚCIĄ

Brzmi niewinnie, lecz to znak, że mówiący sam nieświadomie sygnalizuje słaby punkt w argumentacji. To sygnał ostrzegawczy, że autor wypowiedzi przestaje być pewien tego, co mówi. Jednocześnie nie zna wiedzy słuchacza w tym obszarze i stosując „z pewnością” — podejmuje próbę wyjaśnienie jakiegoś stwierdzenia, założenia czy tezy. W oczywisty sposób — z korzyścią dla własnych interesów. Tak działają popularne truizmy.

— Beniaminkowie gotowi do gry. Z pewnością dodadzą meczowi kolorytu.

— Z liderem z pewnością zagramy lepiej — zapowiada trener.

— Kościół katolicki pod przewodem papieża Franciszka z pewnością nie odchodzi od ortodoksji.

— Dobrze wykorzystany tradycyjny SMS z pewnością również może poprawić komunikację wewnętrzną w firmie.

MODEL JĘZYKA MODELEM ŚWIATA

Błędy językowe, jakie nieświadomie popełniamy, nie są oznaką dziur logicznych w myśleniu czy słabej argumentacji. Są nierozłącznie związane z indywidualnym modelem świata, jaki się w nas wykształcił w wyniku osobistych doświadczeń. Alfred Korzybski — polsko-amerykański inżynier, filozof i logik — ten model świata nazwał „mapą świata”. Pamiętaj — mapa to nie terytorium, ponieważ każda osoba ma swoje doświadczenia, więc nie ma jednej poprawnej mapy świata dobrej dla wszystkich. Ludzie dokonują najlepszych wyborów z tych, jakie mają dostępne w swoich mapach świata.

Chciałbym zwrócić uwagę na te struktury języka, których umiejętność rozpoznawania uczyni pracę z ludźmi bardziej skuteczną i niewypełnioną frustracją. To struktury, które nadają naszym własnym mapom indywidualny charakter i jednocześnie czynią je niezrozumiałymi i nieczytelnymi dla innych osób. Taki paradoks VUCA :)

— Modyfikatory Werbalne, czyli wyrazy, które nadają wypowiedziom niuanse znaczeniowe. Modyfikatory werbalne (tylko, po prostu, raczej, w każdym razie, z pewnością, jedynie, naturalnie, ostatnio itp.) rozmydlają główną treść wypowiedzi. Takie wyrazy zwykle dodają do wypowiedzi podtekst: irytacji, dezaprobaty, niepewności. Trzeba mieć czujne ucho, aby nauczyć się je wyłapywać, ponieważ bardzo często goszczą w naszych wypowiedziach. Zdania pozbawione modyfikatorów stają się zwykłymi, bezbarwnymi faktami.

Jak sobie radzić z modyfikatorami w wypowiedziach?

1. Naucz się je rozpoznawać — słyszeć je.

2. Powtórz całe zdanie w myślach. Ten krok jest konieczny, aby sprawdzić, czy dobrze rozpoznajesz treść komunikatu. Tę jawną i ukrytą, jaką niesie modyfikator werbalny.

3. Jeśli to możliwe, sparafrazuj cały komunikat nadawcy i spytaj, czy to chciał Ci przekazać.

— Usunięcie — całkowite pominięcie w wypowiedzi jakiejś części zdania powoduje, że nie wiemy, co nadawca ma na myśli. Wtedy wypełniamy odruchowo brakujące miejsca własnymi domysłami. Dobrze i zdrowo dla efektywnej komunikacji jest poprosić o uzupełnienie wypowiedzi.

Trudno się w tym rozeznać. — W czym konkretnie?

Jestem gotowa. — Na co? W jakim sensie? Do czego?

Już czuję się lepiej. — Lepiej niż kiedy?

Potrzebuję pomocy. — Jakiego typu? W związku z czym?

Anna jest najgorsza. — W jakim sensie? W porównaniu do czego?

— Uogólnienia — to rzeczowniki, które pozornie opisują konkretne sprawy i sytuacje, są jednak tak pojemne, że stają się abstrakcyjne — ten związek, nasza sprawa, Twoja sprawa, ta polemika, nasze zadanie itp. Ten rodzaj uogólnień ma tak głębokie znaczenie, że nie pozwala odnaleźć punktów wspólnych, ponieważ na nasze osobiste doświadczenia składają się odmienne definicje pojęć. Drugim rodzajem uogólnienia jest obecność rzeczowników odczasownikowych zamiast czasowników — zdecydowano, zrobiono, podjęto decyzję.

— Ograniczenia narzucone — słowa i zwroty, które sugerują, że nie mamy wyboru: nie mogę, nie potrafię, musisz, nie wolno ci, nie wypada, powinienem, koniecznie, to ważne.

— Prawdy absolutne — zawsze, wszyscy, nikt, każdy, nic. Prawdy absolutne są rodzajem uogólnienia. To generalizacje, które sprowadzają zwykle pojedyncze doświadczenia do rangi zdarzeń „totalnych”, dotyczących wszystkich lub nikogo. Tak powstają m.in. nasze przekonania — „wszyscy mężczyźni to kłamcy”, „każdą złotówkę oglądaj przed wydaniem dwa razy”.

Korzystanie z wiedzy jak doprecyzowywać język powinno być subtelne i niezauważalne dla rozmówcy. Ciągłe prośby o wyjaśnienie i doprecyzowanie mogą być (i będą) dla niego frustrujące. Bądź delikatny, ponieważ — pamiętaj — poruszasz się po mapie świata innego człowieka. Techniki precyzowania wypowiedzi pozwalają nie zgadywać, co chciał powiedzieć rozmówca, i pomagają nawiązać owocny, precyzyjny kontakt z drugim człowiekiem.

O AUTORZE

RAFAŁ JUDEK — MENTOR I TRENER

Wyrosłem ze sprzedaży i zarządzania. Dziś wspieram liderów i menadżerów w ich rozwoju. I myślę o sobie — edukator.

Patrzę, widząc całość.

Wierzę, że ludziom najbardziej brakuje dziś wiedzy, o tym, co jest możliwe. A przez to myślą, że nie potrafią.

https://bonaverba.com.pl

https://www.linkedin.com/in/rafałjudek/